We praten erover. Maar doen we ook genoeg?

“Bij ons is mentale gezondheid gelukkig goed bespreekbaar.”

Dat klinkt positief. En dat is het ook. Kunnen zeggen dat het niet goed gaat, aangeven dat de werkdruk oploopt of vertellen dat je ergens mee worstelt, vraagt om een werkomgeving waarin daar ruimte voor is.

Toch bleef na mijn eigen onderzoek naar mentale gezondheid binnen organisaties één gedachte bij mij hangen. We lijken de afgelopen jaren een belangrijke stap te hebben gezet: we praten er makkelijker over. Maar bespreekbaar maken en daadwerkelijk preventief werken aan mentale gezondheid zijn nog niet hetzelfde.

Van taboe naar gesprek

Eind 2025 deed ik vanuit Esther Empower Coaching en mijn studie Toegepaste Psychologie een verkennend onderzoek naar mentale gezondheid binnen organisaties. Het onderzoek is niet representatief voor alle Nederlandse organisaties, maar geeft wel een interessant beeld van wat deze groep professionals in de dagelijkse praktijk ziet en ervaart.

Een van de positieve uitkomsten was dat mentale gezondheid in veel organisaties inmiddels bespreekbaar is. Respondenten ervaren over het algemeen ruimte om over stress en mentale belasting te praten en ruim zeventig procent geeft aan dat medewerkers weten bij wie zij terechtkunnen wanneer er mentale klachten zijn.

Tegelijkertijd kwam er een duidelijke tegenstelling naar voren. Hoewel het gesprek steeds normaler wordt, geeft een meerderheid aan dat mentale gezondheid vooral aandacht krijgt wanneer er al problemen zichtbaar zijn. De aanpak is daarmee nog vaak reactief: we komen in beweging als iemand klachten krijgt, als het functioneren verandert of als uitval dreigt.

Dat roept een interessante vraag op: als we pas echt aandacht geven aan mentale gezondheid wanneer iemand begint vast te lopen, hoe preventief zijn we dan eigenlijk bezig?

Preventie is meer dan eerder ingrijpen

In mijn onderzoek bleek dat organisaties zeker aandacht hebben voor preventie. Er zijn workshops, vitaliteitsdagen, periodieke onderzoeken, coaching en andere vormen van ondersteuning. Alleen staan die activiteiten regelmatig op zichzelf. Mentale gezondheid is dan iets waar af en toe aandacht voor is, in plaats van iets wat structureel onderdeel is van hoe er wordt gewerkt, leidinggegeven en samengewerkt. Daar zit voor mij een belangrijk onderscheid. Preventie betekent niet alleen dat je iemand nét voor een mogelijke uitval opvangt. Preventie kan veel eerder beginnen, bijvoorbeeld door medewerkers kennis te geven over stress en herstel, vaardigheden rondom stressregulatie te ontwikkelen en regelmatig aandacht te hebben voor mentale belasting. Maar ook door kritisch te kijken naar de omstandigheden waarin mensen hun werk moeten doen.

Dat laatste is belangrijk, omdat werkstress niet uitsluitend een individueel vraagstuk is. TNO beschrijft mentale werkgezondheid vanuit een complex samenspel van factoren en kijkt daarbij naar het niveau van het individu, het team én de organisatie. Werkdruk wordt bijvoorbeeld problematischer wanneer hoge taakeisen samengaan met onvoldoende mogelijkheden om het werk zelf te beïnvloeden. Wie daar meer over wil lezen, vindt bij TNO informatie over werkstress, psychosociale arbeidsbelasting en mentale werkgezondheid.

Dat betekent ook dat een medewerker leren omgaan met stress waardevol kan zijn, zonder daarmee automatisch het hele vraagstuk op te lossen.

Je kunt iemand leren grenzen stellen. Maar durft diegene dat ook?

Een uitkomst uit mijn onderzoek die ik zelf bijzonder interessant vind, gaat over veerkracht en zelfregie. We verwachten van medewerkers steeds vaker dat zij verantwoordelijkheid nemen voor hun mentale gezondheid. Dat ze hun grenzen kennen, tijdig aan de bel trekken, herstellen en aangeven wat zij nodig hebben.

Op zichzelf vind ik dat een goede ontwikkeling. Zelfregie doet ertoe. Maar minder dan de helft van de respondenten in mijn onderzoek ervaart dat medewerkers daadwerkelijk hun grenzen durven aangeven. Tegelijkertijd blijkt dat de ruimte daarvoor sterk afhankelijk is van de context, het team en de leidinggevende. Respondenten noemen onder andere vertrouwen, autonomie, psychologische veiligheid en ondersteunend leiderschap als voorwaarden om veerkracht en zelfregie daadwerkelijk mogelijk te maken.

Daar zit een belangrijk verschil tussen kunnen en durven. Je kunt iemand in een training leren zijn stresssignalen eerder te herkennen. Je kunt oefenen met grenzen stellen en onderzoeken welke patronen ervoor zorgen dat iemand te lang doorgaat. Maar wanneer die medewerker vervolgens terugkomt in een team waarin niemand grenzen aangeeft, overwerken normaal is of kwetsbaarheid als lastig wordt ervaren, wordt het een stuk moeilijker om het geleerde toe te passen.

Zelfregie ontstaat niet in een vacuüm. De medewerker heeft een verantwoordelijkheid, maar de omgeving bepaalt mede hoeveel ruimte iemand ervaart om die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te nemen.

De leidinggevende blijkt daarin belangrijker dan een mooi beleidsstuk

De rol van leidinggevenden kwam in vrijwel alle thema’s van mijn onderzoek terug. Waar leidinggevenden ruimte geven, zelf realistisch gedrag laten zien en bijdragen aan psychologische veiligheid, ervaren medewerkers meer mogelijkheden om grenzen aan te geven en verantwoordelijkheid te nemen voor hun mentale gezondheid. Tegelijkertijd blijken verschillen tussen teams en leidinggevenden groot. Daardoor kunnen medewerkers binnen dezelfde organisatie een totaal andere werkelijkheid ervaren.

Dat maakt mentale gezondheid ook een heel praktisch organisatievraagstuk. Een organisatie kan op papier uitstekend beleid hebben, maar cultuur ontstaat uiteindelijk in het dagelijkse gedrag. In hoe een leidinggevende reageert wanneer iemand aangeeft dat het te veel wordt. In wat er gebeurt als een deadline niet haalbaar blijkt. In de ruimte om fouten te bespreken en in het voorbeeld dat leidinggevenden zelf geven rondom bereikbaarheid en herstel.

Ook de World Health Organization legt bij mentale gezondheid op het werk nadrukkelijk die bredere verbinding. De WHO adviseert niet alleen interventies voor individuele medewerkers, maar ook organisatorische maatregelen gericht op psychosociale risico’s én training van leidinggevenden in onder andere herkennen, open communiceren en actief luisteren. Wie zich daarin verder wil verdiepen, kan de WHO-informatie over mentale gezondheid op het werk raadplegen.

Misschien zoeken we soms te snel naar een interventie

Ik vond het daarom interessant dat er in mijn onderzoek niet één duidelijke voorkeur naar voren kwam voor dé manier waarop organisaties mentale gezondheid zouden moeten ondersteunen. Respondenten noemen juist een combinatie van mogelijkheden. Training voor leidinggevenden gericht op signaleren, luisteren en begeleiden wordt veel genoemd, maar ook teamreflecties, dialoogsessies, workshops, korte coachingssessies en individuele begeleiding hebben een plek. Wat respondenten vooral belangrijk vinden, is dat ondersteuning praktisch, laagdrempelig en passend is bij de organisatiecultuur en de dagelijkse praktijk.

Dat vind ik een waardevol inzicht, omdat organisaties soms beginnen bij de interventie. “We willen iets met stress, zullen we een workshop organiseren?” Misschien moeten we de volgorde omdraaien en eerst onderzoeken wat er daadwerkelijk speelt. Wat zien medewerkers en leidinggevenden? Waar zitten risico’s, maar ook sterke kanten? Welke kennis en vaardigheden ontbreken? Wat gebeurt er in teams? En wat willen we uiteindelijk dat er anders wordt?

Pas daarna komt de vraag welke interventie daarbij past.

Een workshop kan precies zijn wat nodig is om bewustwording te vergroten en mensen vaardigheden rond stressregulatie mee te geven. In een andere situatie kan een teamgesprek, training voor leidinggevenden, individuele begeleiding of een combinatie daarvan passender zijn. En soms blijkt dat er niet nog iets aan medewerkers hoeft te worden toegevoegd, maar dat er iets in het werk zelf moet veranderen.

Van bespreekbaar naar vanzelfsprekend

De overkoepelende conclusie uit mijn onderzoek was uiteindelijk dat mentale gezondheid binnen veel organisaties in een overgangsfase lijkt te zitten. Het thema is steeds minder taboe en het gesprek wordt vaker gevoerd, maar structurele en preventieve verankering in het dagelijkse werk blijft achter. Misschien zit precies daar de volgende stap. Niet nóg een los programma rondom mentale gezondheid, maar het onderwerp verweven met wat organisaties toch al iedere dag doen: leidinggeven, samenwerken, ontwikkelen, werk verdelen, prioriteiten stellen en gesprekken voeren over functioneren.

Dat maakt mentale gezondheid uiteindelijk minder bijzonder in plaats van meer.

In mijn onderzoeksrapport schreef ik: “Wat vanzelfsprekend aandacht krijgt, hoeft geen apart thema te zijn.”

Die gedachte is na het onderzoek eigenlijk alleen maar sterker geworden. Het uiteindelijke doel zou wat mij betreft niet moeten zijn dat organisaties steeds méér over mentale gezondheid praten. Het zou mooi zijn wanneer aandacht ervoor zo normaal wordt dat we niet meer hoeven te wachten op een probleem, een projectweek of een hoog verzuimcijfer om ermee aan de slag te gaan.

Dan verschuiven we van reageren naar voorkomen en uiteindelijk misschien zelfs naar versterken. En daar begint voor mij echte preventie.

Afsluiter met een knipoog

Mentale gezondheid hoeft geen onderwerp te zijn dat we pas uit de kast halen als het begint te knellen. Hoe normaler we het maken om er aandacht voor te hebben als het goed gaat, hoe minder bijzonder het gesprek wordt als het even minder gaat.

Dus misschien hoeven we niet nóg meer over mentale gezondheid te praten. We mogen er vooral wat vaker naar handelen.

Wil je verder lezen over de uitkomsten, conclusies en praktische aandachtspunten voor organisaties? Bekijk dan hier het volledige rapport ‘Mentale gezondheid in organisaties’.